W społeczeństwie zachodnim istnieje narracja, którą kontynuujemy od drugiej połowy zeszłego wieku, a teraz stała się nawet bardziej obecna jako punkt wyjścia do wielu dyskusji wokół wojny w Ukrainie. Często przedstawia się w formie faktu opinię według której po upadku komunizmu, jedyny wybór jaki nam pozostał to ten pomiędzy demokracją a dyktaturą. Innymi słowy, demokracja to jedyna droga.
Ale czy to prawda? Czy demokracja i głosowanie większościowe to jedyny sposób na organizację naszego wspólnego życia i działania?
Jak widzieli/łyśmy w ostatnich wyborach w Brazylii, choć dotyczy to też Polski i innych demokracji na świecie, społeczeństwa są coraz silniej spolaryzowane, a wykorzystywanie głosowania większościowego do wybierania przedstawicieli i przedstawicielek kończy się tym, że ciała zarządzające często reprezentują interesy i poglądy zaledwie 50% (+1) osób głosujących, pozostawiając innych i inne z tyłu - niesłyszanych, sfrustrowanych i zmarginalizowanych. Czy to najlepszy system podejmowania decyzji dla naszego kraju? Miasta? Bloku?
A co z innymi systemami, którymi jesteśmy otoczeni i otoczone? Na przykład firmy? Zwykle są one autokratyczne lub oligarchiczne, prezes/ka lub zarząd decydują o wszystkich, a osoby pracujące na niższych szczeblach wdrażają jedynie ich decyzje. Są też organizacje pozarządowe, kolektywy czy społeczności, w których próby płaskiego zarządzania opierają się na konsensusie i zgromadzeniach. Świetne rozwiązanie w niektórych przypadkach, w innych, szczególnie w większych grupach, może prowadzić do frustracji i nieefektywności, jako że znalezienie rozwiązania, które odpowiada wszystkim, wymaga sporo czasu i umiejętności.
Szukając alternatyw natknęli/łyśmy się na socjokrację. Przez 40 dni obserwowali/łyśmy w praktyce działanie socjokracji w społeczności intencjonalnej Arterra Bizimodu w Hiszpanii. Wspierali/łyśmy również Fundację Wyobraź sobie w testowaniu elementów socjokracji jako jednej z możliwości zwiększenia efektywności zarządzania organizacją. Oto, czego do tej pory nauczyli/łyśmy się w tej podróży.
Czym jest socjokracja?
Socjokracja jest formą zarządzania i organizowania systemu - organizacji, instytucji, społeczności. W przeciwieństwie do demokracji nie opiera się na rządach większości, decyzje podejmowane są za pomocą konsentu, dając głos każdej osobie w systemie, zapewniając płaską i elastyczną strukturę, która z jednej strony wzmacnia ludzi, z drugiej tworzy przestrzeń do skutecznych i zwinnych działań, ukierunkowanych na konkretne cele.
Jak wskazuje sociocracy.info socjokracja to zarówno idea społeczna, która ceni równość i prawa ludzi do określania warunków, w jakich żyją i pracują, jak i metoda organizacji stowarzyszeń, biznesów, rządów.
Socjokrację można wykorzystać w różnego rodzaju organizacjach, NGOsach, biznesach, społecznościach intencjonalnych, szkołach. I to właśnie szkoła była pierwszą instytucją, która w całości oparła swoją pracę i działanie na socjokracji.
Skąd się wzięła socjokracja?
Słowa „socjokracja” użył po raz pierwszy w 1851 roku Auguste Comte, zainspirowany socjologią. Comte, który żył w czasach walk między monarchią a republiką w XIX-wiecznej Francji, zaproponował ideę rządu kierowanego przez socjologów i socjolożki jako sposób na zapewnienie korzyści wszystkim, a nie tylko klasie rządzącej. Jednym z aktywnych orędowników zastąpienia demokratycznego głosowania większościowego socjokracją był Lester Frank Ward. Jego koncepcja została rozwinięta w połowie XX wieku przez Keesa Boeke i Beatrice Boeke-Cadbury, którzy zastosowali socjokrację w swojej szkole w Holandii (Werkplaats Kindergemeenschap - Children's Community Workshop, szkoła istnieje do dziś). W latach sześćdziesiątych jeden ze studentów tej szkoły, Gerard Endenburg, wprowadził socjokrację do biznesu – w tamtych czasach całkowicie autokratycznego i uzależnionego od decyzji szefa. Pomysł polegał na przekształceniu klasycznej pionowej struktury firmy inżynieryjnej jego rodziców w bardziej płaską organizację, która wzmocniłaby pozycję i możliwości osób pracujących. Endenburg stworzył Sociocratic Circle Organizing Method (Metodę Organizowania Socjokratycznych Kręgów) opartą na procesie cyrkularnym i informacjach zwrotnych – podzielił on biznes na kręgi odpowiadające departamentom i połączył je między sobą poprzez pętlę informacji zwrotnych, dzięki czemu ich praca stała się bardziej efektywna i włączająca. Wypracowane przez niego zasady stały się podstawą dzisiejszej socjokracji.
Jakie są główne zasady?
1. Kręgi
Struktura socjokratyczna opiera się na małych grupach zwanych kręgami. Każdy krąg ma wyraźnie określone cele oraz obszar działania i zazwyczaj składa się z kilku członków i członkiń zaangażowanych w ich realizację. W zależności od wielkości organizacja może składać się z jednego tylko kręgu bądź większej ich ilości, zorganizowanych w tak zwaną circular hierarchy - hierarchę kołową.
W każdym kręgu występują określone role do spełnienia:
Lider/ka odpowiedzialny/a za prowadzenie kręgu.
Delegat/ka/ reprezentujący/a krąg w pracy z innymi kręgami, jak wyjaśniono w dalszej części.
Sekretarz/ka odpowiedzialny/a za przygotowanie notatki ze spotkania i udostępnienie jej innym osobom z organizacji.
Facylitator/ka odpowiedzialny/a za przygotowanie agendy każdego spotkania (w porozumieniu z liderem/ką) oraz facylitowanie rozmów podczas spotkania, zapewniając z jednej strony efektywne wykorzystanie czasu, z drugiej - dostęp do głosu wszystkich osób obecnych.
Niektóre role może pełnić ta sama osoba, podczas gdy inne są zazwyczaj rozdzielone ze względów koncepcyjnych lub technicznych (np. lider/ka i delegat/ka to zawsze dwie różne osoby, nie zaleca się też łączenia roli facylitatora/ki z sekretarzem/ką, trudno bowiem prowadzić spotkanie i sporządzać z niego notatki w tym samym czasie). Mimo różnicy w rolach - każda osoba w kręgu ma równy głos.
Kręgi odpowiadają za realizację określonych celów i mają pełną władzę nad decyzjami dotyczącymi ich pracy. Założenie jest takie, że osoby odpowiedzialne za daną pracę najlepiej wiedzą jak powinna być ona zorganizowana. Ich decyzje mogą mieć wpływ na inne kręgi i powinny zostać podane do informacji (i otwarte na konsultacje) w sposób jasny i przejrzysty. Decyzje, które dotyczą więcej niż jednego kręgu, podejmowane są na wyższym szczeblu (np. w kręgu koordynacyjnym).
Chociaż używamy tutaj takich słów jak „hierarchia” lub „wyższy” szczebel, w rzeczywistości struktura socjokratyczna jest płaska i często nazywana kołową. Nie występuje w niej władza nad kimś. Kręgi zapewniają efektywną pracę i pozwalają na podejmowanie decyzji w mniejszych grupach. Typowa hierarchia kołowa może składać się z kilku kręgów operacyjnych (lub podkręgów), które tematycznie zorganizowane są w mniejszą ilość kręgów odpowiadających departamentom czy wydziałom (czasem zwanych kręgami zarządzającymi), nad którymi znajduje się krąg generalny czy koordynacyjny. Każdy krąg operacyjny ma swoich przedstawicieli i przedstawicielki w odpowiednim kręgu zarządzającym, te z kolei reprezentowane są w kręgu koordynacyjnym. Przedstawiciele i przedstawicielki są pełnoprawnymi członkami i członkiniami „wyższych” kręgów, biorąc udział w podejmowaniu decyzji opartych na konsensie. Pozwala to uniknąć władzy wyższych kręgów nad niższymi - te wyższe nie mają możliwości podjęcia decyzji autokratycznej czy opartej na głosowaniu większościowym dotyczącej tego, co osoby bezpośrednio zaangażowane w realizację zadania powinny robić.
Jak to wygląda w praktyce?
W Arterra Bizimodu, około 30-osobowej społeczności, istnieje jeden krąg koordynujący składający się z przedstawicieli i przedstawicielek trzech kręgów zarządzających i jednego koordynatora/ki wybieranego co dwa lata. Kręgi zarządzające składają się z liderów/ek bądź osób szczególnie zaangażowanych w działania kręgów operacyjnych. Każdy krąg zarządzający odpowiada za inny obszar, np. w ramach kręgu zarządzającego zajmującego się ekologią działają kręgi operacyjne odpowiedzialne za ogród, zwierzęta, produkcję grzybów, energię, w tym np. biogaz, panele słoneczne itp. Arterra istnieje od 9 lat i od samego początku opiera swoje działania na socjokracji.
Z drugiej strony Fundacja Wyobraź sobie podjęła próby wprowadzenia elementów socjokracji do już istniejącej struktury. W tym przypadku zaczęli/łyśmy od pomysłu stworzenia około 10 kręgów opartych głównie na już działających programach edukacyjnych, szybko jednak zdali/łyśmy sobie sprawę, że to zdecydowanie zbyt dużo liczba i zamiast usprawnić zarządzanie, dołoży nam pracy. Na ten moment powołali/łyśmy 8 kręgów, w tym 5 operacyjnych: Edukacja Globalna, Umiejętności Przyszłości, Rozwój Emocjonalno - Społeczny, Rozwój Osobisty, Rozwój Rodzicielski oraz 3 kręgi wspierające: Promocja, Fundraising, Finanse. Mamy również krąg liderski, w skład którego wchodzą liderzy i liderki kręgów operacyjnych. W sumie daje to dwa poziomy hierarchi kołowej (kręgi operacyjne - krąg liderski), podczas gdy Arterra działa na trzech poziomach (kręgi operacyjne - kręgi zarządzające - krąg koordynujący).
Każdy system ma inną wielkość i inne potrzeby, do których trzeba odpowiednio dostosować strukturę. A to wymaga czasu.
2. Podwójna reprezentacja
Każdy krąg reprezentowany jest przez dwie osoby w „wyższym” kręgu w hierarchii kołowej - przez lidera/kę kręgu odpowiedzialnego/ą za przekazywanie informacji z „wyższego” kręgu do kręgu który prowadzi (link top-down) oraz delegata/kę odpowiedzialnego/ą za przekazywanie opinii kręgu do kręgu na “wyższym” poziomie (link bottom-up). Podwójna reprezentacja zapewnia przejrzystość i większą obiektywność, zapobiega sytuacji, w której opinie pojedynczej osoby mogą wpłynąć na proces komunikacji, jednocześnie zapewnia wsparcie reprezentantom i reprezentantkom, którzy nie czują się osamotnieni w łączeniu dwóch różnych grup. Pomaga też w utrzymaniu płaskiej, inkluzywnej struktury, ponieważ lider/ka i delegat/ka są pełnoprawnymi członkami zarówno kręgu operacyjnego, jak i kręgu działającego na “wyższym” poziomie, z pełnym prawem do podejmowania decyzji opartej na konsencie. Podwójna reprezentacja zapewnia również stały przepływ informacji i feedbacku, co jest jedną z podstaw socjokracji. Z drugiej strony, wymaga ona więcej czasu i zaangażowania niż sytuacja, w której dana grupa reprezentowana jest przez jedną tylko osobę.
Jak to wygląda w praktyce?
W Arterra Bizimodu każdy krąg zarządzający reprezentowany jest przez dwie osoby w kręgu koordynującym. W skład kręgów zarządzających wchodzą liderzy/ki kręgów operacyjnych oraz osoby, których główne zaangażowanie realizowane jest w danym kręgu operacyjnym (każda osoba należy zazwyczaj do 2-3 kręgów operacyjnych i 1 kręgu zarządzającego). Członkowie i członkinie społeczności mogą również zrezygnować z przynależności do kręgu zarządzającego, w takim przypadku proszeni są o większe zaangażowanie czasowe w pracę w kręgach operacyjnych.
W Fundacji Wyobraź sobie każdy krąg operacyjny reprezentowany jest przez jedną osobę w kręgu liderskim. Większość liderów/ek należy jednak do więcej niż jednego kręgu, dzięki czemu mogą wspierać pozostałych liderów/ek w reprezentacji i przekazywaniu informacji.
3. Konsent
Decyzje w socjokracji podejmowane są za pomocą konsentu, co oznacza, że dana decyzja zostaje podjęta, jeśli nie ma żadnego sprzeciwu. Różni się to od konsensusu, który wymaga zgody wszystkich członków i członkiń. Innymi słowy, w konsensusie decyzja podejmowana jest wtedy, gdy wszyscy powiedzą “tak”, zaś w konsencie wystarczy, by nikt nie powiedział “nie”, a to sprawia ogromną różnicę.
Aby dobrze zrozumieć konsent, kluczowe jest zrozumienie roli sprzeciwu. Zgoda (czy brak sprzeciwu) nie oznacza, że decyzja, którą podejmuje dany krąg jest w mojej opinii najlepszą możliwą decyzją, oznacza po prostu, że mogę z nią żyć, nawet jeśli nie jest to moja ulubiona opcja. Co więcej, myśląc o ewentualnym sprzeciwie czy wątpliwościach, nie bierzemy pod uwagę osobistego interesu, ale cel konkretnego kręgu. Zgłaszam sprzeciw jeśli czuję, że ta konkretna decyzja powstrzyma mnie (lub grupę) przed możliwością pełnego zaangażowania się na rzecz realizacji wyznaczonych celów. Sprzeciw powinien wiązać się z podaniem rzeczowych argumentów i nową propozycją. Sprzeciw postrzegany jest jako dar – ktoś zauważył/a coś, czego grupa nie dostrzegła i dzieli się tym z innymi. Po zgłoszeniu sprzeciwu propozycja jest przeformułowana i ponownie otwarta na dyskusję i opinię. Zwykle przed rundą konsentu (w której każda osoba wyraża zgodę, sprzeciw lub zastrzeżenia) jest czas na pytania do propozycji, pierwsze reakcje wyrażone np. kciukiem w górę lub w dół i rundę opinii. Rundy są typowym elementem spotkań socjokratycznych, zapewniającym możliwość usłyszenia głosu każdej osoby, zanim grupa podejmie ostateczną decyzję.
Ważnym aspektem w socjokracji jest to, że jako grupa nie staramy się podjąć najlepszej możliwej decyzji, naszym celem jest decyzja, która jest “good enough for now, safe enough to try” (wystarczająca dobra na tę chwilę, wystarczająco bezpieczna, aby spróbować). W socjokracji decyzje są często rewidowane i dostosowywane do bieżącej sytuacji. To elastyczna, efektywna, zwinna metoda zarządzania oparta na informacjach zwrotnych, eksperymentowaniu i ciągłym doskonaleniu w poszukiwaniu najodpowiedniejszych rozwiązań na daną chwilę.
Za pomocą konsentu podejmowane są też decyzje o tym, jakie tematy poruszone zostaną na spotkaniach i ile czasu krąg im poświęci. Konsent jest narzędziem stosowanym w kręgach zarządzających i w kręgu koordynującym, zaś kręgi operacyjne, również za pomocą konsentu, mogą podjąć decyzję o zastosowaniu innego sposobu podejmowania decyzji, bardziej odpowiedniego do realizacji konkretnych celów.
Jak to wygląda w praktyce?
Konsent w Arterrze jest naturalną częścią spotkań, które mają specyficzną strukturę, zapewniającą każdej osobie możliwość wyrażenia opinii i współdecydowania. W Fundacji Wyobraź sobie spotkania nie mają aż tak wyraźnie zarysowanej struktury, wciąż jesteśmy na etapie eksperymentowania i szukania najlepszego sposobu podejmowania decyzji biorąc pod uwagę nierównomierne rozłożenie odpowiedzialności (która szczególnie w kwestii finansowej, niemal w całości spoczywa na zarządzie).
4. Wybory bez kandydatów/ek
Niektóre źródła wymieniają wybory bez kandydatów/ek jako odrębną zasadę w socjokracji, podczas gdy inne postrzegają ją raczej jako element zasady dotyczącej konsentu. Wszystkie role w socjokracji wyznaczane są za pomocą konsentu i bez kandydatów/ek. Gdy nadchodzi czas wyborów dany krąg opisuje najpierw konkretną rolę, wskazując potrzebne kwalifikacje, obowiązki i czas trwania. Następnie każda osoba uczestnicząca w spotkaniu zapisuje na kartce imię osoby, które jej lub jego zdaniem najlepiej pasuje do danej roli - można też wpisać swoje imię. Po ujawnieniu wszystkich zgłoszeń następuje runda opinii, podczas której osoby uczestniczące argumentują swoją propozycję. Po wysłuchaniu opinii facylitator/ka proponuje konkretną osobę do danej roli na podstawie tego, co usłyszał/a. Podczas kolejnej rundy każdy uczestnik czy uczestniczka spotkania wyraża swoją zgodę lub sprzeciw, przy czym osoba, która została zaproponowana na daną rolę wypowiada się jako ostatnia, co daje jej szansę usłyszenia innych opinii i decyzji przed podjęciem własnej. W przypadku braku konsentu facylitator/ka proponuje nową osobę lub dyskusję nad przedstawionymi argumentami.
Wszystkie role w kręgach (lider/ka, delegat/ka, sekretarz/ka, facylitator/ka i inne) są zazwyczaj definiowane za pomocą wyborów bez kandydatów/ek, co powoduje, że role te pełnią osoby cieszące się pełnym zaufaniem grupy.
Jak to wygląda w praktyce?
Ta zasada może stanowić spore wyzwanie w strukturze, która już istnieje lub w której wcześniej wyznaczono osoby pełniące określone role (np. liderskie). Tak było w przypadku Fundacji Wyobraź sobie, w której określone osoby były liderkami przed próbą wprowadzenia elementów socjokracji. Skład liderski się prawie nie zmienił i na tę chwilę nie przeprowadzili/łyśmy wyborów bez kandydatów/ek na żadną z możliwych funkcji. Jak wspominali/łyśmy powyżej - nie mamy delegatów/ek, liderka zazwyczaj facylituje spotkanie, zaś osobę robiącą notatki wybieramy spontanicznie w ramach potrzeb. Ta część wymaga jeszcze dyskusji, jesteśmy jednak na początku eksperymentowania z socjokracją, dajemy więc sobie czas i przestrzeń na badanie co się u nas sprawdza, a co nie. W Arterrze wybory bez kandydatów/ek są powszechną praktyką.
Czy socjokracja to coś dla Was?
To pytanie, na które każda grupa, kolektyw, firma, organizacja, społeczność musi odpowiedzieć sobie sama. Nas socjokracja przekonała tym, że z jednej strony zapewnia równość i włączanie w proces zarządzania każdej osoby, z drugiej pozwala na zachowanie elastyczności i efektywności. Efektywność to jedna z 3 (niektórzy twierdzą, że 7) pilarów socjokracji, obok równoważności (głos każdej osoby liczy się tak samo) i transparentności (wszystkie osoby w organizacji mają dostęp do informacji, nie ma omawiania planów za plecami i zamkniętych spotkań niewielkiej grupy osób). Aktywne włączanie informacji zwrotnych w zarządzanie i podejmowanie decyzji, pozwala organizacjom zachować elastyczność, zwinność i eksperymentować z różnymi rozwiązaniami, znajdując ostatecznie to, które na ten moment działa najlepiej. Decyzje podejmowane za pomocą konsentu dają osobom poczucie współtworzenia projektu, jak również współodpowiedzialności za jego realizację.
Z drugiej strony wyzwaniem może być to, że socjokracja wymaga czasu i określonych umiejętności interpersonalnych, na przykład umiejętności komunikacyjnych, w tym przekazywania i otrzymywania informacji zwrotnych, patrzenia na propozycje z perspektywy wspólnych celów, a nie osobistego interesu, jak również odwagi w wyrażaniu swoich opinii i przyjmowaniu odpowiedzialności. Jest to szczególnie trudne w grupach przyzwyczajonych do sztywnej hierarchii i autokratycznego podejścia, choć stanowi wyzwanie również tam, gdzie do tej pory decyzje podejmowane były większością głosów - zmiana wymaga otwartości zarówno ze strony liderów/ek, jak i pracowników/c czy członków/kiń, którzy z jednej strony ponosić będą większą odpowiedzialność za realny efekt swojej pracy, z drugiej zyskają większą swobodę w organizowaniu jej w takim sposób, by jak najbardziej sprzyjała im samym i realizacji wyznaczonych celów. Co więcej, aby socjokracja zadziałała, wymaga pewnej liczby osób, które rozumieją jej podstawowe założenia oraz przygotowanych facylitatorów/ek, którzy/e zapewnią sprawny i włączający przebieg spotkań. Socjokracja wymaga również zaufania. Bez zaufania nie będzie transparencji, ani też zgody na podejmowanie niezależnych decyzji. Potrzebujemy czuć, że jesteśmy zespołem pracującym wspólnie na rzecz wyznaczonych celów i zakładać, że inne osoby mają dobre intencje, nawet jeśli podejmą decyzję, która naszym zdaniem nie jest najlepsza. O ile wiedzy i umiejętności związanych z socjokracją i facylitacją można się nauczyć, o tyle zaufanie, poczucie przynależności do grupy i zaangażowanie w realizację jej celów nigdy nie będzie efektem jednorazowego szkolenia - wymaga ono ciągłej pracy i uważności. Ale czy zaufanie nie powinno być podstawą każdej dobrze funkcjonującej grupy, bez względu na to, czy działa ona w sposób socjokratyczny czy nie?
W artykule skupili/łyśmy się na organizacjach, firmach, społecznościach – stosunkowo niewielkich grupach, jako że socjokracja do tej pory była najczęściej wykorzystywana w tego typu systemach. Nie istnieje kraj, czy nawet miasto, które próbowało wprowadzić socjokrację zamiast demokracji i głosowania większościowego. Nie oznacza to jednak, że to niemożliwe. Każdy system zarządzania został stworzony przez ludzi i każdy można zmienić lub ulepszyć. Może poprzez socjokracje, może przez inną ideę, która wniesie więcej równości, przestrzeni dla tych, których głosy nie są w tej chwili słyszane, więcej zaangażowania i współtworzenia. Brzmi jak marzenie? Demokracja, udział kobiet w wyborach, prawa człowieka – wszystko to było tylko marzeniem, zanim przekształcili/łyśmy je w rzeczywistość.
Inspiracją do powstania tekstu były poniższe artykuły oraz udział Anny Książek i Andrei Pucci w 40-dniowym job shadowingu w Arterra Bizimodu, a także ich doświadczenie we wprowadzaniu elementów socjokracji do działań Fundacji Wyobraź sobie. Oba działania realizowane były w ramach projektu Ze Skawiny w świat, współfinansowanego przez Unię Europejską.
Bibliografia: